〈3〉取消项目经理部的利润承包和分成制,实行合同履约和管理责任承包,管理费、差旅费、招待费、交通费等各种费用包干使用。

　　(4〉保障项目经理个人的合法受益,实行年薪制,使其收益水平高于社会平均水平,并控制在公司内部制定的额度范围内。

　　(5〉项目不分规模大小、业主不分级别高低,一律按公司统一的标准要求实施项目管理,严格按业主期望、合同规定达成项目既定的目标。

　　(6〉强化项目经理的管理责任,包括业主和监理方的协调以及对分承包方的控制。

　　〈7〉把土建和安装融合在一起组建项目经理部,解决土建与安装之间的矛盾。通过改变对项目经理部的管理方式,使得每个分公司经理、项目经理的行为都代表了公司的行为,都代表了公司的实力和水平,而不是分公司经理和项目经理个人行为和水平。通过改变对项目经理部的管理方式,把项目经理从繁杂的事务纠纷中解放出来,用更多的时间和精力,全面履约,抓好项目管理工作、提高项目管理水平。 项目经理博客

　　3、不断派生专业公司,提高专业施工力量和保障能力。在目前社会市场发育还不很健全的情况下,加强内部专业施工力量是确保项目管理正常发展的一项重要内容,专业公司既可以确保内部市场,又可以开拓外部市场,同时也是调整经营战略的着眼点。按照工程建设过程的工序界定要求设立专业公司,重点强化技术含量大,有技术优势的专业公司,用先进的技术装备专业施工队伍,改进专业公司的施工生产组织管理方式,使专业施工保障在前向、后向上延伸。对一些专业难度大、技术要求高而又有市场前景的专业化施工领域,密切与有实力的公司合作,形成较高的生产水平和较稳的竞争能力,以众多的专业施工力量作为项目管理的支撑和保障,有力地促进“大总部小项目模式,,有效运行。

　　4、组建社会协力集团。应与一些长期与我们合作的施工企业和技术骨干,组建社会协力集团。组建社会协力集团,实行社会化的两层分离,使公司内部管理层与作业层的两层分离走出自我封闭、自我循环的怪圈,把自有劳务队伍推向市场,充分利用社会分工的效应,使公司在从劳务密集型向智力密集型的转变道路上迈出实质性步伐。组建社会协力集团,最终是形成以公司总部及其控制下的项目经理部为核心,以各专业施工公司为紧密层,以社会上有资质的科研、设计、施工力量为半紧密层,以其它各类专业或劳务分承包队伍为松散层的企业联合群体。巧借社会力量组建社会协力集团,使社会力量“招之即来,工完退场,养在社会,服务企业,’,这样既能在投资建设高潮时期迅速扩大经营规模,又能在投资建设低潮时自如收缩,有效避免市场的风险,保持企业和项目管理的稳定发展。

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